A liderança é uma das características inerentes à natureza humana, presente desde os primórdios da nossa existência e imprescindível à vivência em sociedade. Apesar do dinamismo do mercado de trabalho, que ao longo do tempo foi dando especial relevância a novas competências, a liderança conquista ainda os primeiros lugares da lista das mais valorizadas. No entanto, nas últimas décadas, assistiu-se a uma mudança de paradigma no que toca ao tipo de liderança mais privilegiado: a liderança autoritária, cujo foco era a execução de tarefas e onde prevalecia a opinião do líder, deu lugar à liderança democrática, que procura a participação de cada um e o envolvimento da equipa, como um todo, nos processos de decisão.

LIDERANÇA NÃO SE TRABALHA EM LABORATÓRIO

Mas afinal como me posso tornar um líder? Não é uma questão de jeito? A resposta é não, nenhuma das nossas competências é inata! Na verdade, o grau de desenvolvimento de cada uma delas está absolutamente dependente do contexto em que vivemos, das pessoas com quem comunicamos e das situações com que nos deparamos no dia a dia. Da mesma forma, também o perfil de liderança é apurado nas diversas circunstâncias da nossa vida em que temos de ser líderes, quer seja num jogo de futebol entre amigos ou na elaboração de um projeto para a faculdade – liderança não se trabalha em laboratório.

Lançamos agora um desafio: definir em apenas uma palavra o conceito de liderança.

Certamente não está fácil responder. Isto porque liderança não é uma soft skill mas sim um enorme conjunto de soft skills que, apesar de poderem ser trabalhadas separadamente, são especialmente impactantes quando aplicadas em simultâneo. Um líder deve ter uma grande capacidade de resolução de conflitos, aliada ao saber ouvir e transmitir confiança, pois só assim conseguirá motivar os seus colaboradores e gerir o processo de tomada de decisão pela equipa. Para tal, precisa também de ser um bom comunicador, no vasto sentido da palavra. Liderança implica conteúdo e forma – uma mensagem clara, objetiva e previamente analisada, transmitida num discurso coerente e acompanhado por linguagem não verbal. Por fim, mas não menos importante, um líder deve ser humilde e, como tal, capaz de reconhecer que as ideias da equipa podem ser melhores do que as suas. Por este motivo, os processos de tomada de decisão devem, na maioria dos cenários, ser delegados ao grupo que lidera.

DECISÕES EM EQUIPA

Querer impor uma solução à equipa sem impor uma solução à equipa – este é precisamente um dos maiores problemas que surgem na escolha de uma proposta de decisão. Quando o líder é o primeiro a intervir numa reunião, apresentando desde logo o seu ponto de vista, o pensamento dos restantes participantes irá automaticamente ficar condicionado. Nestas situações o grupo estabelece uma associação inconsciente entre o status social superior do seu líder e uma proposta de decisão mais acertada, o que pode, de facto, não ser verdade. Posto isto, qual deve ser a postura de um líder neste processo?

1)    Contextualizar e informar

O primeiro passo é dar a conhecer à equipa a razão que motivou aquela reunião e qual o contexto no qual o grupo ou empresa se encontra no momento. Assim, o líder garante que todos estão nas mesmas condições e possuem o mesmo nível de conhecimento para propor as soluções mais adequadas a um determinado problema.

2)    Definir o problema

Nesta fase o líder não deve deixar nas mãos da equipa a definição do problema que motivou aquela reunião, de forma a evitar que se proponham soluções para algo que poderá não ser o maior desafio que o grupo enfrenta no momento, ficando o mais importante por resolver. Através de um debate direcionado, o líder deve dar a palavra a cada um dos membros da equipa, começando sempre pela pessoa que tem um status inferior dentro da empresa até àquela que tem o status superior. Esta estratégia não só garante que o pensamento dos trabalhadores que estão há menos tempo na empresa não é condicionado pelos pontos de vista dos que possuem maiores responsabilidades, como faz também com que os primeiros sintam que o líder deposita em si a sua confiança.

3)    Analisar o problema

Qual o impacto que este problema está a ter na vida da empresa? Quem é afetado e de que forma é afetado? Quais são as suas causas? Estas são algumas das questões que devem ser postas em cima da mesa nesta etapa. Estando o problema definido e analisado, o líder deverá orientar novamente um debate, desta vez com o intuito de refletir acerca da origem do problema (um problema deve ser resolvido pela raiz) e definir o alvo da solução a implementar.

4)    Métrica para a solução

Chegou agora a altura de estabelecer as linhas orientadoras antes de procedermos para a sugestão de uma resposta para a dificuldade que se fez sentir. É importante definir claramente o que deve ser privilegiado, tendo em conta o contexto em que a empresa se encontra e a natureza do problema – a forma mais adequada para superar este obstáculo pode passar, por exemplo, pela obtenção de resultados o mais brevemente possível ou pela aposta na eficácia da ação a realizar.

Contudo, não basta definir objetivos. É necessário deixar claro quais são as linhas vermelhas, isto é, quais são os limites que não podem ser ultrapassados. Para tal, há que saber o que é ou não negociável, evitando que a equipa proponha algo que é inexequível e impraticável e que, portanto, o líder será obrigado a descartar. Caso contrário, a equipa sentir-se-á frustrada e descredibilizada no processo de tomada de decisão.

5)    Brainstorming

Esta é a etapa em que mais se apela à criatividade e inovação empresarial. Estando agora todos os membros da equipa capacitados para desenhar uma nova estratégia, o líder convida cada um a escrever numa folha as suas propostas de decisão, registando-as num quadro para que todos as possam ver. Mais uma vez, o líder deve dar a palavra em primeiro lugar aos colaboradores mais recentes. Assim é possível garantir que não são colocadas barreiras à liberdade do pensamento e que há uma maior diversidade de opções em cima da mesa.

6)    Escolher a solução

Por último, o líder propõe uma discussão a fim de serem selecionadas as três propostas mais relevantes para debate final, escolha esta que deve ser consensual. No entanto, há que ter em consideração que um consenso nem sempre é algo positivo – um consenso é bom quando é analisado e informado e não quando é imediato.

Pode também acontecer o oposto quando existe uma grande divergência de opiniões. Nesta situação, o líder é chamado a intervir não para expor o seu ponto de vista mas sim para propor um outro exercício: cada pessoa deverá defender a proposta em que não acredita. Esta estratégia permitirá não só abrir as perspetivas de cada um mas também desenvolver o espírito crítico da equipa. Junta-se o útil ao agradável!

Se mesmo assim a equipa não conseguir chegar a um consenso, prossegue-se para a votação. Em caso de empate, deverá ser o líder a dar o seu voto de qualidade.

Uma vez concluídas todas estas etapas, cabe ao líder reforçar o facto de a escolha ter sido feita pela equipa. O objetivo é que todos sintam que aquela decisão lhes pertence e que proativamente contribuíram para o delineamento de uma estratégia capaz de solucionar o problema da empresa. Desta forma haverá uma maior motivação para agir e implementar essa mesma decisão.

 “People can be really smart or have skills that are directly applicable but if they don’t really believe in it, then they are not going to work hard.” – Mark Zuckerberg

SEM COMUNICAÇÃO NÃO HÁ LIDERANÇA

A grande maioria das decisões numa empresa é tomada por um único departamento, normalmente especializado no assunto. Contudo, o líder deve comunicá-las de forma clara aos restantes colaboradores para que todos remem para o mesmo lado.

Sem atenção não há persuasão e sem persuasão não há liderança. O líder deve, portanto, captar a atenção e a curiosidade dos seus ouvintes, o que é facilmente conseguido com uma pergunta no início do discurso. De seguida, deve descrever o contexto em que a empresa se encontra, quais os problemas que foram identificados e quais as respetivas possíveis causas. Só depois é que o líder deve apresentar a solução e os moldes em que esta será implementada, justificando também a sua escolha em detrimento de outras propostas. Nesta fase é importante que todos imaginem o impacto que um novo caminho de ação terá na empresa e na própria equipa, garantindo assim a motivação de todos na execução das suas novas tarefas. Para que não restem dúvidas, o líder deve finalizar o seu discurso com a clarificação do caminho de ação, que contará com o contributo de cada uma das partes para a construção de um todo unido e coeso.

Voltando à questão central: afinal, o que é ser um líder? Não é possuir uma empresa, não é ter cargos nem responsabilidades acrescidas, muito menos gerir milhões. Ser um líder é saber comunicar, saber motivar e saber ouvir. Ser um líder é querer melhorar-se para contribuir para o crescimento dos outros.

Em diversas situações ao longo da nossa vida, o nosso perfil de liderança foi chamado a entrar em ação. Em certas ocasiões tivemos de ser líderes, noutras fomos liderados – algo que é inevitável e, de certa forma, incontrolável. O que podemos determinar, sim, é o tipo de líder que queremos ser.